영업은 과학이다… 고객을 분류하고 분석하라

            영업은 과학이다… 고객을 분류하고 분석하라

 

 

                                                               블로그 > 僕と彼女と彼女の生きる道
                                                               http://blog.naver.com/stussy9505/60033158746

 

  과학적 영업관리 도입 시스코, 영업목표치 정확도가 99%에 달해

           최고의 영업비결은 외부사례를 찾지말고, 내부서 벤치마킹해야

 

                                          김연희 베인&컴퍼니 부사장 / 나지홍 경제부 기자 jhra@chosun.com

• 

‘GE(제너럴일렉트릭)’ 소비자금융 장비리스팀은 지난 2005년 영업망을 늘리지 않고도 3억 달러(약 2800억원)가량의 추가 매출을 올렸다. 새로운 목표고객 선정기법을 도입해 1만 곳의 잠재고객을 새로 발굴하고, 고객 분포에 따라 기존 영업사원과 지점을 재배치한 ‘과학적 영업’의 성과였다.

GE 장비리스팀은 원래 과거 거래실적에 따라 고객등급을 나눴었다. 거래실적이 많은 고객이 최우선고객이었다. 하지만 2004년부터 과거 실적뿐 아니라 미래의 거래가능성까지 고려해 고객 우선순위를 재분류했다. 그 결과 고객기업의 성장가능성과 고객기업이 속한 지역과 산업의 동향, 장비리스에 대한 수요 및 투자예측금액 등이 실제 매출과 상관관계가 높은 것으로 나타났다. GE는 상위 30%의 최우선 잠재(potential) 고객을 선발하고, 잠재고객의 위치와 매출액 추정치에 따라 영업지점과 영업사원을 재배치했다.

■ 시스템으로 무장한 과학적 영업

선진 기업들의 영업은 철저히 시스템과 팀워크에 따라 이루어진다. 목표고객에게 전화하는 법, 방문하는 법, 거래를 종결하는 법 등 영업의 전체 과정을 상황별로 매뉴얼로 자세히 정리해놓고, 영업사원들에게 반복해서 교육시킨다. 또 영업사원들이 현장에서 더 나은 성과를 낼 수 있도록 본사의 전산·기획 등 스태프부서들이 팀워크를 발휘해 지원한다. 영업사원의 ‘개인기’에 의존하던 아날로그식 영업이 사라진 빈 자리를 시스템으로 무장한 과학적 영업이 메워가고 있는 것이다.

영업에 쓰이는 분석기법이나 도구도 점점 정교해지고 있다. 네트워크 장비업체 ‘시스코’는 영업사원들을 위한 전용 웹사이트에 각 지역·지점·영업사원별 과거 영업실적뿐 아니라 잠재고객의 분포와 성향 등 영업확대에 필요한 정보들을 수록해 놓고 있다. 또 현장 영업사원과 본사 영업지원팀이 수집·분석한 정보를 매주 업데이트한다. 시스코 영업목표치의 정확도가 99%에 달하는 것도 과학적 영업관리 때문이다. 영업사원들은 휴대용 PDA 단말기를 통해 어디서든 손쉽게 본사 웹사이트 정보를 활용할 수 있다. 특히 PDA 단말기에는 고객들의 주문·결제내역 등 최신 정보가 자동 업데이트될 뿐 아니라, 영업사원 개인이 추가로 영업실적을 올릴 때 받을 수 있는 연말 성과급 액수까지 실시간으로 표시된다.

■ 아날로그식 영업에 의존하는 한국 기업

대부분 한국기업에서 영업은 아직까지 주먹구구식이며, 개인기 위주다. 매출액 목표는 정밀한 자료분석 과정을 거치지 않고, 상위 관리자의 지시에 의해 임기응변으로 만들어 지는 게 보통이다. 또 지역·고객·영업사원별 차이에 관계없이 모든 지점과 영업사원에 똑같은 목표치가 부여된다. 개인차를 고려하지 않은 일률적인 목표치는 영업사원에 따라 지나치게 높거나 반대로 지나치게 낮게 느껴질 수 있다. 당연히 영업성과도 큰 차이를 낳을 수밖에 없다.

회사는 구체적으로 영업사원이 어떤 행동을 했길래 영업 성과가 좋게 나왔는지 알 수가 없다. 영업사원이 영업을 잘 한 덕분인지, 아니면 담당 지역과 고객을 운 좋게 잘 만난 건지도 모른다. 내년에 어떤 영업사원이 얼마나 더 잘 할 수 있을지 정확히 예측할 도리도 없다. 영업이 주먹구구식인 만큼, 내년에도 운이 좋기를 바랄 뿐이다. 한마디로 영업의 핵심 노하우가 속을 들여다볼 수 없는 블랙박스 속에 감추어진 것이다.

한국 기업들은 “우리도 훌륭한 CRM(Customer Relationship Management·고객관계관리) 시스템을 구축하고 있다”고 반박할 것이다. 글로벌 기업에 못지않게 CRM 하드웨어에 상당한 투자를 해 온 때문이다. 하지만 IT 투자액이 많다고 영업성과가 향상되는 것은 아니다. CRM 하드웨어보다 중요한 것은 전략적 사고와 이를 뒷받침할 조직, 인력에 대한 투자다. 한국기업들 대부분은 비용만 투입했지 CRM 시스템을 수시로 업데이트하지 않을 뿐더러 취합된 고객정보를 영업전략 수립에 제대로 활용하지도 않는다. 베인의 연구결과, 외국기업들의 CRM 정보 활용도를 100으로 볼 때 한국기업들의 활용도는 절반에도 못 미친다.

• 

■ 목표 고객군을 우선 세분화해야

영업에는 전략이 필요하다. 새로운 신규고객에 집중할 것인지 아니면, 기존 고객에 더 많이 파는 데 집중할 것인지, 대면(對面) 세일즈에 집중할 것인지 아니면 전화나 카탈로그 같은 간접 세일즈에 집중할 것인지, 영업사원을 내부 정규직으로 가져갈 것인지 전문 계약직으로 가져갈 것인지, 영업 조직과 일반 관리 조직의 역할은 어떻게 규정할 것인지 등에 대해 전략적으로 접근해야 하는 것이다.

영업전략을 세우기 위해서는 무엇보다 고객을 깊이 이해하고 각 고객별 경제성과 수익성 등을 분석해 목표 고객군을 세분화하는 작업이 우선돼야 한다. 미국 신용카드업계에서 차별화된 비즈니스모델로 주목받는 캐피털원은 무려 2만개 항목으로 고객을 구분한다. 연령과 성별·직업·기혼여부 등 기본적인 인구통계적 변수뿐 아니라, 고객의 태도·성향 등 계량화하기 힘든 항목도 포함된다. 캐피털원은 회원가입 신청을 받을 때 “당신이 앞으로 돈을 더 많이 벌 것이라고 생각하느냐, 아니면 지금보다 못 벌 것이라 보느냐”, “한 달에 저축은 얼마나 하는가”, “주말에는 주로 무엇을 하며 시간을 보내느냐”, “주로 구독하는 잡지는 무엇인가” 등을 묻는다. 캐피털원은 분석결과 당장은 소득이 높지 않지만 앞으로 발전가능성이 있다고 판단되는 고객에게는 다소 리스크가 있더라도 대출액을 늘려준다.

씨티은행 PB는 부동산개발업자·변호사·의사·운동선수·연예인 등 목표고객군별로 맞춤화된 서비스를 제공하고 있다. 예컨대 거액의 대출을 필요로 하는 부동산 개발업자에 대해서는 금융리스크 관리전문가를 붙여줘 자금관리를 돕는다. 또 평생 모은 재산 중 일부를 장학금으로 내놓으려는 고객에게는 장학재단 설립과 관련된 노하우를 제공해준다.

■ 사내 영업고수들 노하우를 매뉴얼로

똑같은 영업전략과 매뉴얼대로 움직이더라도 영업사원 개인별로 성과차이가 발생한다. 베인이 한국의 5개 증권사 브로커들의 영업성과를 분석한 결과, 증권사별 지점 평균 매출액은 최고 3배 차이가 났다. 같은 증권사에서도 상위 20%와 하위 20% 브로커 간의 1인당 매출액 격차가 10배까지 벌어졌다. 이같은 내부 격차는 영업사원에 대한 체계적 관리 없이 오로지 개별 영업사원들의 개인기에 의존한 영업방식을 고수하기 때문이다.

영업사원별 성과차이를 좁히려면 어떻게 해야 할까? 한국 기업들은 ‘외부 우수사례 벤치 마킹’을 좋아한다. 하지만 영업에서만큼은 외부가 아니라 내부 우수사례 벤치마킹이 정답이다. 가장 쉬운 방법은 상위 20%에 드는 사내 영업 고수들의 노하우를 체계적으로 정리해 매뉴얼로 만드는 것이다. 매뉴얼에는 영업고수들이 매일 일상적으로 하는 업무와 상황별 대처법 등 자세한 영업활동 지침이 포함돼야 한다. “며느리에게도 안 가르쳐준다는 영업의 고급 비밀을 과연 동료와 공유하려 할까?” 걱정하는 것은 기우다. 고수는 고수를 알아본다. 국내 한 은행의 경우, 사내 영업 모범사례 전파 프로젝트를 실행한 지점의 주간 영업매출이 평균 44% 상승했다. 특히 성과가 저조한 영업사원과 신입사원의 성과가 대폭 개선됐다. 상위 25%의 영업사원들의 성과는 6% 증가한 반면, 하위 25% 영업사원들의 성과는 무려 144% 증가했다.

영업을 결과로만 측정하던 영업성과 평가방식도 바뀌어야 한다. 즉 영업성과뿐 아니라 잠재고객수, 전화횟수, 방문횟수, 제안서 작성횟수 등 영업활동 전 과정을 측정하고 보상해줘야 한다. 본인의 영업활동뿐 아니라, 후배 영업 사원들을 가르치고 조언하는 코치 역할에 대해서도 따로 보상을 해 주어야 한다. 외국의 한 제약회사는 영업사원 본인과 후배의 성과를 연동시키는 보상시스템을 도입한 결과, 2년 만에 영업성과가 낮았던 직원들의 성과가 평균 30%가량 개선됐다.  

 

                                                                                      공동기획 : BAIN & COMPANY

 

                                                                                          기사출처: 조선일보(2007.01.13)