1등 기업의 법칙

1등 기업의 법칙

                                                                                                             [한권의 책] 2006-11-10 12:34:08

 

- 지속적 성장을 위한 -

1등 기업의 법칙

프레드 라이켈트 지음 / 정지택 옮김

청림출판 / 2006년 10월 / 261쪽

 

▣ 저자  프레드 라이켈트

 고객 로열티의 경제적 가치를 경영학 사상 최초로 계량화하는 데 성공한 로열티 경영의 대부로, 기존 고객을 유지하는 것이 신규 고객을 유치하는 것보다 4배 더 수익률이 높으며, 고객유지율이 5퍼센트만 올라가도 고객 일인당 순 현재가치가 40퍼센트에서 95퍼센트까지 증가한다는 것을 최초로 증명하였다.

 

  현재 베인 & 컴퍼니 로열티 프랙티스 대표이며, 저서로는 고객 로열티와 CRM 전략의 교과서로 알려진 『로열티 경영』,『로열티 경영의 원칙』 등이 있다. 『1등 기업의 법칙』은 출간되자마자 아마존 경제경영 베스트셀러 1위를 차지하였으며, <비즈니스 위크>, 의 경제경영 베스트셀러에도 올라있다.

 

▣ 역자  정지택 (베인 & 컴퍼니 부사장)

 서울대 경영학과에서 학사 및 석사학위를 취득하였으며, 미국 와튼스쿨에서 MBA 과정을 이수(경영학 석사)하였다. 그동안 국내외 대기업 금융기관, 공공기관의 컨설팅 프로젝트를 수행하였으며, 전사 및 사업부문 전략, 조직 재구축, 인수 합병 전략, 업무 프로세스 재설계 등 다양한 프로젝트를 담당하고 있다. 특히 최근에는 은행, 보험, 증권, 카드 등의 대형 금융 기관을 대상으로 변화 혁신 및 성과 향상 프로젝트를 성공적으로 추진하였다.

 

▣ Short Summary

 모든 CEO와 경영진은 고객이 해당 회사의 상품과 서비스에 만족하길 바란다. 하지만 문제는 고객들의 만족도와 감정을 정확히 알 수 없을 뿐만 아니라, 이런 것을 담당할 부서를 만들고 책임 소재를 부여하는 일이 쉽지 않다는 점이다. 흔히 기업에서 하고 있는 고객 만족도 설문 조사는 설문 내용이 너무 길고, 또 거기서 얻을 수 있는 유용한 정보는 너무 적다. 아울러 재무 보고서도 별 도움이 안 되기는 마찬가지인데, 기존의 회계 방식으로는 성장의 원동력이 되는 좋은 이익(good profit)과 성장을 저해하는 나쁜 이익(bad profit)을 구별조차 할 수 없다.

 

 이처럼 고객만족지수가 실제 기업의 장기적 수익성이나 성장성과 큰 상관관계가 없다는 인식에서, 이 책에서는 이에 대한 대안으로 완전히 새로운 지표인 NPS(순 추천 고객지수)를 제시하고 있다. 이 지표를 이용하면 전사(全社) 차원의 노력을 한 데 집결시켜, 날마다 고객의 경험을 개선해 나갈 수 있다. 그 과정은 매우 간단하면서도 혁신적인데, 회사가 먼저 ‘결정적 질문(당신이 거래하는 기업을 친구나 동료에게 적극적으로 추천하겠는가?)’이라 불리는 질문 하나를 정기적으로, 체계적이면서도 적시에 고객들에게 물어보고, 그 질문에 대한 고객의 답변을 취합해서 공표하며, 이 정보를 기반으로 대응 조치를 강구하고 즉각적으로 실행하기만 하면 된다. 즉 이 질문에 대한 답이 기업의 미래 성장성과 높은 상관관계가 있다는 것이다.

 

 이 지표를 도입한 기업들(영세 업체에서 실리콘밸리의 유명 기업, 제너럴 일렉트릭(General Electric)과 같은 공룡 기업까지)과 학교, 병원, 자선단체, 심지어 정부 기관에 이르기까지 이미 이 지표의 효과를 확인했고, 경쟁사의 추종을 불허할 정도로 탁월한 성과를 기록하고 있는데, 이들 기업들은 여러 가지 측면에서 다르지만 단 한 가지 공통점이 있다. 그것은 바로 “자신이 대접받기 원하는 만큼 다른 사람을 대접하라.”는 황금률을 중요시한다는 점이다.

 

 이 책은 기업이 어떻게 ‘진정한 성장(true growth, 고객들이 그 기업과 거래하기를 좋아할 뿐만 아니라, 주변 사람들에게 그 기업에 대한 칭찬을 끊임없이 함으로써 생기는 성장)’의 길로 들어 설 수 있는지에 대해서 설명하고 있다. 고객과 직원과의 돈독한 관계가 기업의 지속적인 번영을 이끄는 중요한 요소이며, 이를 제대로 실천하는 기업이 궁극적인 승자가 된다는 사실을 일깨워 주는 측면에서, 이 책은 시사 하는 바가 크다고 하겠다. 또한 이 책은 우리에게 기업의 미래에 대한 희망을 갖게 하는 동시에, 기업들에게는 이를 실현하기 위한 많은 과제를 던져 주는 연구 결과물이기도 하다.

 

 구체적으로 1부에서는 NPS가 어떻게 나쁜 이익과 좋은 이익을 구분하는지와 무엇이 진정한 성장인지에 대해 살펴본다. 또한 NPS를 산출하는 방법과 초일류 기업의 성과 대비 자사의 성과를 비교 평가하는 방법을 알아볼 것이다. 2부에서는 고객 만족도 조사의 함정에 빠지지 않는 방법을 살펴볼 것이다. 또한 NPS를 신뢰할 수 있는 도구, 즉 책임 소재를 부여하고 우선순위를 관리할 수 있는 도구로 삼기 위한 실용적인 측정 프로세스 수립 방법을 살펴보기로 한다. 3부에서는 선도 기업들이 이 접근법을 활용하여 어떻게 고객을 만족시키고 고객과의 관계를 강화하고 있는지를 살펴보고, 고객과의 관계를 개선하고 성장을 가속화하기 위한 단계를 제시한다.

 

▣ 차례

들어가는 말 / 감수자의 말

 

1부  기업 성장을 위한 결정적인 질문

1 나쁜 이익, 좋은 이익, 그리고 결정적인 질문

2 성공의 척도

3 NPS, 기업 성장의 견인차

 

2부  고객 로열티를 측정하는 방법

4 엔터프라이즈의 서비스 품질 지수 측정법

5 고객 만족도 설문 조사가 실패적인 이유

6 고객 관계를 측정하는 기본 원칙

 

3부  지속적 성장을 위한 기반 다지기

7  성공적인 고객 전략 설계

8  추천 고객을 창출하는 조직

9  고객의 목소리에 귀 기울여 추전 고객 커뮤니티를 만들라

10 하나의 목표, 하나의 수치

 

 

 

                                         1부  기업 성장을 위한 결정적인 질문

 

                                    1.  나쁜 이익, 좋은 이익, 그리고 결정적인 질문

 

 오늘날 많은 기업들이 좋은 이익(good profit)과 나쁜 이익(bad profit)을 구분하지 못하고, 나쁜 이익을 올리는 데 열을 올리고 있다. 나쁜 이익은, 수익성이 높으면서 지속 가능한 진정한 성장을 달성할 수 있는 기회를 잃게 만든다. 또 나쁜 이익을 좇다 보면 고객과의 관계는 멀어지고, 직원의 사기도 떨어지고 만다.

 

 반면 나쁜 이익을 멀리하는 기업들은 나쁜 이익에 중독되어 있는 기업들을 경쟁에서 쉽게 따돌릴 수 있는데, 엔터프라이즈 렌터카(Enterprise Rent-A-Car)가 1위로 올라설 수 있었던 비결도, 사우스웨스트(Southwest) 항공사와 제트블루(JetBlue) 항공사가 기존 업체의 시장점유율을 잠식할 수 있었던 비결도, 한결같이 나쁜 이익을 단호히 거부했기 때문이라고 할 수 있다.

 

 장부에 따로 표시되지 않는다 하더라도, 나쁜 이익은 쉽게 식별할 수 있다. 한마디로 고객과의 관계를 해치면서 창출된 이익은 모두 나쁜 이익이라고 볼 수 있는데, 이러한 예는 우리 주변에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 뮤추얼 펀드 회사에서 부과하는 비싼 운용 수수료에 대한 설명은 깨알 같은 글씨로 씌어 있어 고객들은 그 실체를 파악하기 힘든 경우가 많고, 제약 회사들은 의약품을 팔기 위해 의사를 상대로 로비를 하고, 신약의 효과가 미미하다거나 인체에 유해할 수 있다는 연구 결과가 나오면 이를 은밀히 무마하기도 하며, 최우수 고객이 가장 나쁜 대우(이동통신의 경우 로열티 높은 고객이, 최근에 새로 가입한 고객보다 오히려 더 높은 요금을 지불하기도 함)를 받는다. 나쁜 이익이 기업에 해악을 끼치는 주된 이유는, 이로 인해 생겨나는 비추천 고객(detractor, 회사로부터 부당한 대우를 받았다고 느껴, 되도록이면 그 회사 제품을 구매하려 하지 않고 경쟁사로 옮겨가고, 주변 사람들에게도 그 회사와 거래하지 말라고 말함) 때문이다.

 

 반면 나쁜 이익과 좋은 이익을 제대로 파악하고, 좋은 이익을 올리는 데 모든 노력을 기울여 건실한 성장세를 이어가는 기업들도 많다. 예로 뮤추얼 펀드 운용사인 뱅가드 그룹(Vanguard Group)은 대규모 투자를 한 고객과 장기간 동안 건실하게 잔고를 유지해 온 고객을 대상으로, 수수료의 3분의 1가량을 인하해 주었는데, 이는 최우수 고객들이 필요 이상의 수수료를 지불하고 있고, 그 돈이 신규 고객을 확보하는 데 사용되고 있다는 것을 깨달았기 때문이다.

 

 한편 회사의 이러한 조치에 감동받은 고객들은 예탁 금액을 늘리고, 주변 사람들에게 뱅가드를 강력히 추천했는데, 이를 통해 뱅가드는 결국 뮤추얼 펀드 업계의 선도 기업으로 자리 잡게 되었다. 고객에 대한 이러한 접근법은 ‘자신이 대접받기 원하는 만큼 사람들을 대접하라.’는 단순한 교훈으로 요약될 수 있다.

 

 좋은 이익과 나쁜 이익을 구분 지을 수 있는 질문은 ‘현재 거래하고 있는 회사를 친구나 동료에게 추천할 의향이 얼마나 있는가?’라는 질문으로 함축할 수 있고, 이 질문에 대한 답변에서 NPS(Net Promoter Score : 순 추천 고객 지수)라는 지표를 산출할 수 있다. 참고로 NPS는 모든 고객이 세 가지 유형 중 하나에 속한다고 전제하고 있는데, 추천 고객은 거래 회사에서 지속적인 구매를 하며 친구들에게도 구매를 권하는 열성적인 지지자들이고, 중립 고객은 만족은 하고 있으나 쉽게 경쟁사에 현혹될 수 있는, 열성이 모자라는 고객이며, 비추천 고객은 좋지 않은 경험으로 인해 불만족해하는 고객이다. 그런데 완벽한 효율성으로 승승장구하고 있는 기업의 경우, 이론적으로 모든 고객을 추천 고객으로 만들 수 있을 것이고, 그 반대의 경우는 모든 고객이 비추천 고객일 것인데, 성장 기업들의 이러한 측면을 측정할 수 있는 최상의 방법은, 추천 고객(P)의 비중에서 비추천 고객(D)의 비중을 뺀 수치를 살펴보는 것(P - D = NPS)이다. 아마존닷컴, 이베이, 코스트코, 뱅가드, 델과 같이 가장 효율적으로 성장하고 있는 기업들의 NPS는 50~80퍼센트 정도인데, 이는 이렇게 잘나가는 기업들도 개선의 여지가 있다는 것을 암시한다고 할 수 있겠다. 한편 평균적인 기업의 NPS는 5~10퍼센트에 불과하고, 마이너스 NPS를 기록하고 있는 기업도 적지 않다.

 

                                                      2  성공의 척도

 

 스콧 쿡(Scott Cook) 회장은 걱정이 이만저만이 아니었다. 그가 경영하는 재무 소프트웨어 회사인 인튜이트(Intuit)의 실적이 악화될 조짐을 보이고 있었기 때문인데, 쿡 회장은 추천 고객의 중요성에 대한 동물적인 감각을 지닌 사람이었다. 그는 “기업이 성장하기 위해서는 두 가지 조건이 충족되어야 합니다. 수익성 있는 고객과 만족하는 고객이죠.”라고 입버릇처럼 이야기했다. 그동안 이익을 측정하는 방법은 누구나 알고 있었지만, 고객이 얼마나 만족하고 있는지를 측정하는 수단은, ‘고객 만족도’라는 애매모호한 통계밖에 없었다. 자연스럽게 관리자들은 이익에 주안점을 두게 되었고, 결과는 불을 보듯 뻔했다. 최근 들어 쿡 사장의 귀에도 고객의 불만이 더 많아지고 있다는 말이 들려왔고, 일부 시장점유율 수치는 내려가고 있었다. 정확한 측정 체계가 없고, 이로 인한 책임 소재의 부재로 인해 회사의 성장 동력인 고객과의 관계가 악화되고 있었던 것이다.

 

 한편 로열티에 관한 연구를 지속하면서, 나와 동료들은 고객이 거래 회사에 대해 어떻게 생각하고 느끼는지를 나타내는 간단하고 실용적인 지표를 찾는 데 주력했는데, 마침내 모든 산업 부문에 적용 가능한 단 하나의 질문 -A회사를 친구나 동료에게 추천할 의향이 얼마나 있습니까?- 을 도출할 수 있었고, 고객이 추천하기 위해서는 두 가지 요건이 충족되어야 한다는 것도 알아냈다. 첫째, 고객이 해당 기업 상품이 가격, 기능, 품질, 성능, 사용 편의성, 기타 측면에서 다른 상품에 비해 탁월하다고 믿어야 하고, 둘째, 고객이 해당 회사와 맺고 있는 관계에 대해 기분 좋은 감정을 지니고 있어야 한다는 것이다. 첫 번째 조건이 고객의 ‘머리’를 이성적으로 설득하는 것이라면, 두 번째는 ‘마음’을 사는 것이라 할 수 있는데, 이런 이유에서 이 질문은 관계의 질을 측정할 수 있는 효과적인 지표라 할 수 있다.

 

 다음 과제는 이 질문에 대한 답변을 어떻게 점수화 하느냐였는데, 우리는 10이 ‘추천할 의향이 매우 높다’이고, 5는 중립, 0은 ‘추천할 의향이 전혀 없다’로 구성된 0에서 10점의 척도를 사용하기로 했다. 이를 토대로 고객들을 분류해 본 결과, 세 개의 논리적인 고객군 -추천 고객, 중립 고객, 비추천 고객- 을 발견할 수 있었는데, 고객을 이렇게 분류하면 고객의 행동 양식을 정확하게 예측할 수 있을 뿐만 아니라, 고객의 유형별로 실질적인 조치를 취하기도 훨씬 쉽다고 하겠다.

 

 그런데 회사와 고객과의 관계가 약해지고 있다고 걱정하던 인튜이트는 NPS 개념을 듣자마자 바로 받아들였고, 2003년 봄부터 이를 실행하기 시작했다. 참고로 인튜이트의 사업별 NPS는 27~52퍼센트로 나타났는데, 미국 기업의 평균 NPS가 10퍼센트 이하인 점을 감안할 때, 이는 결코 나쁜 결과가 아니었다. 하지만 인튜이트의 경영진은 오히려 고객과의 관계에서 아직 개선의 여지가 많다고 생각했다.

 

 조사에서 또 다른 문제들이 발견되었다. 예로 업계의 대표 상품인 터보텍스 상품 라인을 판매하는 소비자 세금 사업부는 특히 어려운 과제를 안고 있었는데, 2001년에서 2003년 사이, 점차 중요성이 높아지고 있는 인터넷 기반 고객군에서 시장점유율이 30포인트 이상 하락했기 때문이었다. 고객과의 관계를 개선해야 할 필요성을 느낀 직원들은 6,000명의 고객으로 구성된 이너서클(Inner Circle)을 만들어, 고객 피드백 -이들에게 터보텍스에서 개선할 점이 무엇인지를 물어보고, 다른 고객들이 제시한 개선 사항에 대해 투표해 줄 것을 부탁했음- 을 경영진의 의사 결정에 즉각 반영하도록 했다.

 

 조사 결과, 비추천 고객들은 기술 지원의 개선을 최우선순위로 꼽았는데, 이를 해결하기 위해 경영진은 2년 전 인도로 옮겼던 고객 서비스 센터를 미국과 캐나다로 다시 이전했다. 한편 추천 고객이 가장 큰 문제점으로 꼽은 세금 환급 절차의 불편도 개선되었고, 얼마 지나지 않아 증빙 서류가 줄고, 양식이 재설계되는 등 전체 프로세스가 간소화 되었다. 그러자 2003년 봄에서 2005년 봄까지 2년 동안 터보텍스의 NPS는 수직 상승했고, 성과를 거둔 NPS는 회사의 일상 업무의 중요한 부분을 차지 -인튜이트는 NPS를 도입해 우선순위를 재설정하고, 진척도를 측정해서 고객 로열티 강화라는 궁극적인 목표를 달성하고자 했음- 하게 되었다.

 

                                             3  NPS, 기업 성장의 견인차

 

 연구 초기 단계에 베인 팀은 NPS와 관련된 응답이, 실제 추천이나 재구매 행동을 얼마나 정확하게 예측하는지 집중적으로 분석했다. 항공사의 경우, 1999년에서 2002년까지 3년 동안 NPS와 평균 성장세는 높은 상관관계를 보였고, 이런 결과는 생명보험, PC, 인터넷 서비스 제공 업체 등을 포함해 연구 대상이 되었던 대부분의 산업에서 비슷하게 나타났다. 또 다른 베인 팀은 NPS와 성장세 간의 관계를 계량화한 모든 산업을 대상으로 세부 분석을 실시했는데, 그 결과 NPS가 평균 12포인트 향상되면, 회사의 성장세가 두 배 증가하는 것으로 나타났다.

 

 한편 한 가지 명확하게 짚고 넘어가야 할 것은, NPS가 모든 상황의 상대적 성장세를 설명하지는 못한다는 점이다. 왜냐하면 고객 로열티 이외의 요소도 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 예로 독과점 시장이거나 회사가 유통 채널을 장악하고 있는 경우에는 NPS가 저조해도 성장이 가능하기 때문이다. 또 한 가지 명심해야 할 것은, 높은 NPS 달성 그 자체가 목표가 될 수는 없다는 점이다. 왜냐하면 고객과의 공고한 관계는 성장을 위한 필요조건이지만, 충분조건은 아니기 때문이다. 즉 돈독한 관계를 구축한 회사일지라도, 효과적인 의사 결정, 혁신, 그 밖에 성장에 필요한 사항들을 실천하지 않는다면, 이런 고객 관계가 제공하는 성장 잠재력을 충분히 활용하지 못할 수도 있기 때문이다.

 

 참고로 추천 고객과 비추천 고객을 구분 짓는 몇 가지 요소와, 이것이 사업에 미치는 경제적인 영향을 예측할 수 있는 팁을 살펴보자. 첫째, 고객 유지율 관련하여, 비추천 고객은 추천 고객에 비해 높은  이탈율을 보인다. 따라서 추천 의향을 묻는 질문에 근거해서 고객을 추천 고객이나 비추천 고객으로 분류하면, 시간 경과에 따른 고객 유지 패턴과 이의 재무적인 영향을 계량화할 수 있다. 둘째, 이익률 관련하여, 추천 고객은 전반적으로 지불한 가격에 비해 훌륭한 가치를 제공받는다고 믿기 때문에, 다른 고객에 비해 가격에 덜 민감한 성향을 보인다. 따라서 추천 고객과 비추천 고객이 6~12개월 동안 구매한 상품 또는 서비스 믹스를 파악한 후, 할인율과 최종 지불 가격을 고려한 각 고객군의 마진을 계산해 볼 수 있다. 셋째, 비용 효율성 관련하여, 일부 기업에서는 비추천 고객의 부실 채권 발생률이 기타 고객에 비해 높은 것으로 나타났다.

 

 넷째, 구전 효과 관련하여, 추천에 의해서 거래를 튼 신규 고객은, 일반 고객보다 높은 경제성을 보인다. 또한 본인 스스로 추천 고객이 될 가능성도 높아, 추천의 선순환 고리를 쉽게 만들어 낸다. 반면 부정적인 구전의 80~90퍼센트도 비추천 고객들이 만들어 낸다. 부정적인 구전의 대가를 가장 손쉽게 계량화할 수 있는 방법은, 아마도 한 번의 부정적인 발언이 몇 개의 긍정적인 발언을 무효화하는지와, 그 결과 잠재 추천 기회를 얼마나 잃게 되는지를 살펴보는 것인데, 일반적으로 한 번의 부정적인 발언은 3~10번의 긍정적인 발언을 무효화한다고 생각하면 된다.

 

 참고로 높은 NPS를 기록하고 있는 기업들은 시장점유율의 중요성을 잘 알고 있는데, 인튜이트는 3대 주력 사업에서 70퍼센트 이상의 시장 점유율을 차지하고 있고, 사우스웨스트 항공사는 25개 주요 공항의 전체 이착륙 중 80퍼센트를 차지하고 있다. 이들의 성장을 견인하는 것은 시장점유율에 대한 맹목적인 신념이 아닌, 좋은 이익을 올리고자 하는 집념이라 할 수 있다. 아울러 건실한 고객 관계는 핵심 사업의 성장을 견인할 뿐 아니라, 성공적으로 인접 사업으로 확장할 기회도 마련해 준다(엔터프라이즈가 공항 렌트 사업과 중고차 판매 시장으로 성공적으로 진출한 예가 그러하다).

 

 

                                   2부  고객 로열티를 측정하는 방법

 

                            4.  엔터프라이즈의 서비스 품질 지수 측정법

 

 1996년 워크숍을 위해, 플로리다 주의 턴베리 아일 리조트를 방문 중인 엔터프라이즈 렌터카의 최고 경영진은 한창 축제 분위기에 들떠 있을 법했다. 왜냐하면 회사 설립 이래 가장 높은 성과를 기록한 해였기 때문이었다. 하지만 경영진을 대상으로 진행된 첫 발표에서, 고객 만족도가 부진하다는 경고의 목소리가 나왔다. 1991년 CEO로 취임해 엔터프라이즈를 이끌고 있던 앤디 테일러는 현 상황을 타개하는 것이 그의 임무라는 것을 직감적으로 느꼈고, 엔터프라이즈를 탁월한 서비스와 고객 관계의 대명사가 되도록 하겠다고 다짐했다.

 

 그는 고위 관리자로 구성된 팀을 만들어 고객 설문을 개발하도록 했는데, 한 장 분량의 설문 초안이 9개의 질문으로 구성되어 있었고, 응답자는 17개의 답변을 해야 했다. 그리고 이에 대해 고객은 “매우 만족함”에서 “매우 불만족함”의 5점 척도 중 하나를 골라 답변해야 했다. 앤디 테일러와 팀은 이 질문의 각 점수별 고객 비중을 측정하기로 했고, 이를 엔터프라이즈 서비스 품질 지수(ESQi, Enterprise Service Quality Index)라고 명명했다.

 

 엔터프라이즈의 ESQi는, 일선 관리자로 하여금 최고 점수를 더 많이 받고, 낮은 점수는 줄인다는 두 가지 목표에 집중할 수 있도록 설계되었다. 즉 추천 고객 수는 늘리고, 비추천 고객 수는 줄이도록 설계된 것이다. ESQi에는 다음과 같은 몇 가지 특징이 있다. 첫째, 명확한 초점인데, 시간이 지나면서 초기 설문지에 있던 문항 중 “가장 최근의 렌트 경험에 얼마나 만족하십니까?”라는 질문 하나만 남기고 모두 없앴다. 둘째, 운영상의 책임을 부여했고, 설문 조사 관리를 위한 내부 운영 프로세스도 이에 따라 재정비했다는 점이다. 셋째, 적시성과 높은 응답률(95퍼센트를 넘었음)인데, 높은 응답률은 표본 추출의 편향성을 줄이고, 점수의 신뢰도를 높일 수 있다. 넷째, 사업 경제성과의 직접적인 연결이다. 고객에게서 문제를 파악한 즉시 이를 확실히 해결하는 노력 덕분에, 엔터프라이즈는 비추천 고객 수를 감소시키는 데 성공했다는 점이다.

 

 그러나 ESQi는 하나의 측정 지표에 불과하며, 중요한 것은 이 지표를 끊임없이 개선해야 한다는 것이다. 엔터프라이즈는 이를 위해 크게 다음과 같은 활동을 추진했다. 첫째, 교육과 훈련으로, 서비스 사이클이라는 개념을 중심으로 포괄적인 교육 프로그램을 수립했다. 둘째, 현장에서 즉시 해결하도록 했다. 셋째, 엔터프라이즈의 직원과 팀들은 새로운 접근법, 전술, 전략을 시도해 보고, 이것이 ESQi에 어떤 영향을 미치는지에 대해 세심히 살폈다. 넷째, 신속한 문제점 파악과 확실한 대응인데, 예로 엔터프라이즈에서 렌트를 하는 고객은 차를 반환할 때 “서비스에 만족하셨습니까? 어떤 부분을 개선하면 좋겠다고 생각하시나요? 문제가 있었다면 어떻게 보상해 드리는 게 나으시겠습니까?” 등의 간단한 질문을 받게 되고, 직원들은 불만족스러웠던 부분을 그 자리에서 해결하기 위해 노력했다. 다섯째, 회사는 탁월한 아이디어를 발굴하고 공유할 수 있는 장을 마련했다.

 

 한편 엔디 테일러는 엔터프라이즈가 그 규모에도 불구하고, 핵심 사업에서 탁월한 성장을 이룩할 수 있었던 가장 큰 이유로 ESQi를 주저 없이 꼽는다. ESQi 때문에 지점들은 인위적으로 회계상의 이익을 키우기보다는, 고객에게 더 만족할 수 있는 서비스를 제공하기 위해 창의력을 모았고, 축적된 고객 로열티를 발판으로 삼아, 엔터프라이즈는 공항 렌털과 중고차 판매 등의 인접 사업으로도 성공적으로 진출했다. 정리하면, 전통적인 고객 만족도 조사에 반기를 들고, 신뢰할 수 있는 수치를 개발함으로써, 엔터프라이즈는 지속적인 성장과 번영을 구가하고 있으며, 추천 고객 수를 늘리면서 비추천 고객 수를 줄이는 업계의 표준을 만들고 있다고 하겠다.

 

 

                                  5  고객 만족도 설문 조사가 실패적인 이유

 

  기존 고객 만족도 조사 방법론과 관행으로는, 효과적인 고객 피드백 시스템을 구축할 수 없다. 고객 만족도 조사가 무용지물일 수밖에 없는 이유는 첫째, 너무 많은 설문 조사에 너무 많은 질문, 둘째, 엉뚱한 고객들의 설문 조사 참여, 셋째, 대응 방안을 모르는 직원들, 넷째, 고객 만족도 설문 조사를 가장한 마케팅 캠페인, 다섯째, 경제성과 연관되지 않는 고객 만족도 점수, 여섯째, 평이한 대응 방안으로는 회사의 독특한 요구를 충족시킬 수 없는 점, 일곱째, 일반적으로 인정된 고객 만족도 표준의 무게, 여덟째, 일회성 거래와 더 포괄적인 관계를 혼동하고 있는 설문 조사, 아홉째, 고객 불만을 야기하는 만족도 설문 조사, 열 번째, 신뢰도를 해치는 조작 행위 등이다.

 

 

                                      6  고객 관계를 측정하는 기본 원칙

 

  그렇다면 이제 “어떻게 하면 고객 만족도 설문 조사의 함정을 피하면서, 엔터프라이즈와 같이 효과적인 고객 피드백 측정 프로세스를 수립할 수 있는가?”를 생각해 보아야 하는데, 아래에 소개할 기본 원칙들은 모든 기업이 고객 관계 측정의 출발점으로 삼을 수 있는 것들이다. 이 기본 원칙을 따르면, 고객들의 추천 정도에 대한 현황을 좀 더 정확하고 구체적이고 신뢰할 만한 방법으로 적시에 산출할 수 있고, 또 NPS를 사용해서 고객들이 진정 어떻게 느끼고 있는지를 평가할 수도 있다. 아울러 전사적으로 고객 세그먼트별로 우선순위를 부여하고, 고객 관계 구축에 대한 책임 소재를 명확하게 하는 데도 유용하다.

 

 제1원칙은 NPS 질문 이외에는 거의 물어보지 말라는 것이다. NPS를 측정하는 주요 목적은 고객 관계에 관해 깊이 신뢰할 수 있는 점수를 얻기 위함인데, 대부분의 경우, 이는 “거래 회사를 친구나 동료에게 추천할 의향이 얼마나 있는가?”라는 하나의 질문으로 가능하다. 제2원칙은 효과적인 척도를 선정해 이를 일관되게 적용하라는 것이다. 모든 가능성을 열어 두고 최적의 척도가 무엇인지를 연구한 끝에 베인은 0에서 10의 척도가 가장 실용적임을 발견했다. 제3원칙은 목표 고객에게 높은 응답률을 얻는 것을 목표로 삼으라는 것이다. 제4원칙은 재무 데이터만큼 자주 고객 관계 데이터를 보고하라는 것이다. 1년에 한 번 또는 분기별로 한 번씩만 측정한다면, 결과가 나올 때를 제외하고는 관심의 사각지대에 놓이게 되기 때문이다.

 

 제5원칙은 데이터가 개별 부서 단위까지 내려갈수록, 직원의 책임 소재도 분명해진다는 점이다. 제6원칙은 정확성을 높이고 왜곡을 없애기 위한 검증 체계를 수립하라는 것이다. 제7원칙은 NPS 점수가 실제 고객 행동과 연계되는지 확인하라는 것이다. 왜곡, 점수조작, 부정행위의 함정을 효과적으로 제거했는지를 가장 확실하게 확인해 볼 수 있는 방법은, 개별 고객의 NPS 점수와 고객의 행동 간의 상관관계를 주기적으로 검증해 보는 것이다. 참고로 재무 보고서와 마찬가지로, NPS 보고서는 지표 산출에 사용된 구체적인 절차를 기술하는 각주 -응답률, 고객 샘플 사이즈와 샘플 선정 프로세스, 참여 권유 방법, 설문 조사 매체, 기밀성 보장 정도, 조사 단위와 보고 빈도, 직원 보상과의 연계 여부와 방안, 조작 방지 방법과 처벌 수단, 검증 절차 등- 를 포함하고 있는 것이 좋다.

 

 

 

                                    3부  지속적 성장을 위한 기반 다지기

 

                                        7.  성공적인 고객 전략 설계

 

 베인 팀이 최근에 수행한 연구 결과를 따르면, 362개 기업의 고위 임원진 대부분이 회사가 고객에게 훌륭한 서비스를 제공하고 있다고 믿는 것으로 나타났는데, 그 중 96퍼센트가 자사는 고객을 지향하는 기업이라고 응답했으며, 80퍼센트는 고객들에게 차별화된 경험을 제공한다고 여기고 있었다. 하지만 해당 기업의 상품이나 서비스 구매 경험이 있는 고객을 대상으로 설문 조사를 진행한 결과, 탁월한 경험을 제공했다고 응답한 고객은 8퍼센트에 불과했다. 우리는 차별화된 경험을 제공하고 있다고 믿는 80퍼센트의 기업을 ‘스스로 탁월한 경험을 제공했다고 믿는 기업(Believers)’, 실제로 고객도 그렇다고 동의한 8퍼센트의 기업을 ‘고객이 실제로 탁월한 경험을 제공했다고 인정한 기업(Achievers)’이라고 명명했는데, 이 열 배의 격차는 고객에게 중요한 것을 전달하고 있다고 믿고 있는 기업과, 실제로 이를 제대로 하고 있는 기업 간의 현격한 격차를 잘 보여 준다.

 

 그런데 NPS는 바로 이 격차를 해소할 수 있게 한다. 하지만 측정하는 것만으로는 부족하다. 이익 증대 방안을 강구하듯이 추천 고객 수를 늘리고, 비추천 고객 수를 줄이는 방법을 고민해야 하는데, NPS 점수를 높이기 위해서는, 베인이 3D라고 부르는 아래 사항을 실천해야 한다. 첫째, 목표 고객을 위한 가치 제안(value proposition)을 설계(design)해야 한다. 둘째, 설계한 가치 제안을 완벽하게 전달(deliver)해야 한다. 셋째, 이를 반복적으로 수행하기 위한 내부 역량을 개발(develop)하여 지속적으로 고객 경험을 한 단계씩 발전시키고 혁신해 나가야 한다. 이들을 차례로 살펴보자.

 

 먼저, 진정으로 탁월한 고객 경험을 제공하는 기업들은 매우 독특한 설계 접근법을 갖추고 있는데, 이들은 고객의 상대적인 수익성과 추천 의향이라는 두 개의 축을 기준으로 고객을 세분화한다. 그리고 이 두 잣대를 기준으로 맞춤화된 전략적 가치 제안을 수립한다. 좀 더 명확한 이해를 위해 회사의 고객 중, 추천 고객, 중립 고객, 비추천 고객이 누구인지를 파악했다고 가정해 보자. 아마도 개별 고객 또는 고객 세그먼트의 수익성이 얼마인지는 이미 알고 있거나 쉽게 예측할 수 있을 것이다. 이를 기반으로 아래와 같은 격자 모양의 도표를 생성할 수 있다.

 앞의 그림에서 고객 또는 고객 세그먼트를 나타내는 원의 크기는 각 세그먼트의 매출 규모와 비례하는데, 이를 통해 몇 가지 신속한 결론을 내릴 수 있다. 첫째, 원의 대부분이 도표의 왼쪽에 있다면(특히 대부분이 A 부분에 있다면) 결론은 명확하다. 나쁜 이익에 중독되어 있는 것이다. 둘째, 원의 대부분이 오른쪽에 있다면(특히 오른쪽 상단 C 부분에 있다면) 이익의 대부분이 좋은 이익일 것이며, 회사는 매우 건실한 상태인데, 일반적으로 우량 기업 고객의 55~85퍼센트가 C 또는 D의 위치에 있다.

셋째, 원의 대부분이 중앙에 있다면 (B 또는 E) 평균은 된다고 생각하면 되는데, 일반적인 회사가 보이는 패턴이다.

 

 이런 도표를 전략적으로 사용하면, 사업의 핵심이라고 할 수 있는 좀 더 수익성 있는 추천 고객 창출이라는 목표를 가시화하고 관리할 수 있는데, 더 많은 고객을 추천 고객으로 전환하기 위해서는 세 가지 과제가 우선되어야 한다. 제1우선순위는 핵심에 투자하라는 것이다. 오른쪽 상단인 C 박스의 고객들이 핵심 고객인데, 이들은 회사가 생각하는 것 이상으로 수익성이 높을 수 있어, 회사의 전략적 우선순위를 차지해야 하는 고객들이다. 한편 대부분의 회사는 C 박스의 고객들을 어떻게 대우할까? 이들을 당연시하는 회사라면, 그나마 양호한 편이다. 하지만 불만족하거나 수익성이 떨어지는 여타 고객을 지원하기 위해, 우량 고객을 희생시키는 기업도 있다. 베인의 동료이자 활발한 저작 활동을 펼치고 있는 크리스 주크(Chris Zook)는 유명한 K마트와 월마트의 경쟁 관계를 예로 들어 이 현상을 다음과 같이 설명하고 있다.

 

우연찮게도 양사는 똑같이 제1호 매장을 1962년에 개장했다. 40년 후 월마트는 ‘포천 500’에서 가장 가치 있는 기업으로 선정된 반면, K마트는 파산 신청을 했다. 물론 여기에는 여러 이유가 있겠지만, 월마트의 핵심 고객에 대한 끊임없는 집중이 큰 몫을 했다고 할 수 있다. 월마트는 더 낮은 가격에 더 나은 상품과 서비스를 제공하기 위한 시스템에 적극적으로 투자한 반면, K마트는 파산 신고 이전 20년 동안 핵심 고객에게 투자를 하지 않았다. 그 대신 서점에서 스포츠 용품, 주택 용품, 체코의 백화점에 이르는 문어발식 확장에 돈을 쏟아 부었다.

 

 훨씬 효과적인 방법은 델과 같은 선도 업체가 하듯이, 핵심 고객의 마진을 신중하게 모니터링하여, 마진이 올라가면, 가격을 인하하거나, 추가로 창출된 마진을 더 많은 가치를 제공하는 데 사용하는 것이다. 이러한 방법을 통해 델은, 그럴듯한 조건을 내세우며 다가오는 경쟁사를 물리치고, 지속적인 성장을 구가하고 있다.

 

 제2우선순위는 나쁜 이익을 줄이라는 것이다. 왼쪽 상단에 있는 A 박스의 고객은 회사와 거래하는 것을 반기지 않고, 나쁜 입소문을 퍼뜨리고 있는데, 이들은 기회만 오면 망설임 없이 회사를 떠날 고객이다. 하지만 이들이 이익을 내는 고객인 점을 감안할 때, 이들이 느끼는 문제점을 해결하는 데 투자하여 추천 고객으로 전환시키는 노력을 기울이는 것이 바람직하다. 별다른 이익을 내지 못하는 F 박스의 비추천 고객들의 문제를 해결하는 것은, A 박스 고객의 문제를 해결하는 것보다 약간 우선순위에서 뒤처지는데, 이들은 회사의 평판에 먹칠을 하며, 불평불만을 다른 사람들에게도 늘어놓아 고객 창출 기회를 앗아간다. 또 자신의 불만을 일선 직원에게 늘어놓는데, 고객 불편 신고와 소송의 상당 부분이 이들한테서 나온다. 따라서 이들은 더 수익성 있는 고객으로 전환시키든지, 아니면 회사를 떠나도록 하는 것이 좋다.

 

 제3우선순위는 추천 고객 수를 늘이라는 것이다. 즉 C 박스에 해당하는 고객의 수를 늘릴 수 있는 방법을 강구해야 하는데, 현실적으로 가능한 두 가지 방법은 D 박스에 속한 추천 고객의 수익성을 개선해 C 박스로 이동시키는 방법과, 이미 수익성은 높으나 중립 고객인 B 박스 고객을 C 박스로 이동시키는 방법이다.

 

 참고로 고객 세분화는 설계의 한 측면에 불과하고, 각 세그먼트별로 호소력이 있는 가치 제안(value proposition)을 설계하는 것이 그 다음 과제인데, 여기서의 핵심은 가치 제안이 상품과 서비스에 국한되는 것이 아니라, 고객 경험 전체를 총망라하는 것이라는 점을 이해하는 것이다. 한편 일부 회사의 경영진은 자사가 참여한 시장이 범용(commodity) 시장이기 때문에, 목표 고객에게 맞춤화된 가치 제안 설계가 불가능하다고 주장하기도 하는데, 이는 회사가 혁신적인 가치 제안 설계에 실패했다고 떠벌리는 것과 다를 바 없다. NPS 리더 기업 중 상당수가 한때 범용 사업이라고 여겨졌던 사업에 참여하고 있다. 예로 렌터카보다 더 범용인 상품이 뭐가 있겠는가?

 

 

                                            8.  추천 고객을 창출하는 조직

 

 고객 세그먼트별로 맞춤화된 효과적인 가치 제안을 설계하는 것은 NPS를 높이기 위한 필수적인 요소이다. 하지만 훌륭한 가치 제안 설계만으로는 부족하다. 가치 제안을 효과적으로 고객에게 전달해야 하기 때문이다. 즉 경영진이 고객에게 제공하고자 하는 특별한 경험이 실제로 고객들에게 전달되어 더 많은 고객을 획득할 수 있어야 한다는 것이다. 효과적인 가치 제안 전달을 위해서는 올바른 우선순위를 정립하고, 조직 내에 적절한 메지시를 전파해야 한다. 하지만 이보다 더욱 중요한 것은 실제 제품 생산, 서비스 제공, 고객 응대 등을 담당하는 일선 직원의 마음, 열정, 협조이다. 결국 일반 고객을 추천 고객으로 전환하기 위한 전투는, 일선 직원들이 추천 직원이어야만 승산이 있는 셈인데, 직원들을 추천 직원으로 만드는 방법은 다음과 같다.

 

 첫째, 올바른 메시지를 전파해야 한다. 델 컴퓨터의 마이클 델은 유명한 ‘고객 경험 협의회’를 직접 발족시켰는데, 회사의 주요 부서 대표자로 구성된 이 협의회는 고객 경험 개선에 대한 책임을 지고 있다. 그리고 각 사업부별로 현 고객 지표와 개선 전략을 논의하기 위해, 정기적으로 소집되는 유사한 협의회가 운영되고 있는데, 상여금 중 상당한 비중이 고객 피드백 점수에 근거해 산정되기 때문에, 이들은 고객 경험 전 과정에 걸쳐 모든 힘을 다해 혁신적인 업그레이드 방법을 모색하게 된다.

 

 둘째, 직원 채용과 해고를 통해 본보기를 보여야 한다. 사실 많은 기업들이 황금률은 고사하고, 고객을 지향한다는 기본적인 것에서조차 말과는 정반대로 행동하는 경우가 허다하다. 예로 회사가 지향하는 핵심 가치와 배치되어도, 실적이 뛰어난 영업 사원이나 우수 엔지니어들을 묵인하곤 하는데, 이러한 행동은 직원들에게 회사가 내세우는 가치가 실제로는 최우선순위가 아니라는 점을 확성기로 떠드는 것과 다를 바 없다. 그리고 회사의 가치관에 반하는 행동을 하는 직원을 해고하는 것은, 올바른 가치관을 지닌 직원을 채용하는 것만큼이나 중요하다. 홈뱅크는 직원 개개인에게 탁월한 대고객 서비스 제공에 대한 명확한 책임 소재를 부여하는데, 고객이 환불 보장 프로그램을 사용할 만큼 불만족스러운 서비스를 1년에 한 번 이상 제공한 직원은, 이와 관련된 상담을 받아야 하며, 그 해에 상여금을 받지 못한다. 아울러 고객의 불만이 반복적으로 발생할 경우에는 해고되기도 한다.

 

 셋째, 후하게 보상하고 직원 교육과 직원들의 관계에 투자해야 한다. NPS 리더들이 직원들에게 후한 보상을 제공하면서, 동시에 고객과 주주에게 높은 가치를 제공할 수 있는 비법은 무엇일까? 그 한 가지 해답은 직원 교육과 개발에 대한 전략적인 투자를 통한, 높은 수준의 생산성·창의성·서비스 품질 달성으로 풀이될 수 있다. 예로 홈뱅크의 신입 사원은 애틀랜타에 있는 사내 교육 센터에서 직급에 따라 7~9주간의 교육을 수료하기 전까지는 홀로 고객을 응대하는 것이 금지되어 있는데, 교육 기간 동안에는 아침 7시에서 저녁 7시까지 수업을 받고 많은 과제를 수행해야 하는 등의 집중 훈련을 받고, 정기적인 시험도 치러야 한다. 참고로, 고객을 기분 좋게 놀라게 하고, 감동을 전달하기 위한 기회를 모색하도록 직원들을 독려하는 것이 진정으로 훌륭한 교육이라 할 수 있다.

 

 넷째, 소규모 팀 운영을 통해, 책임 소재를 분명히 하고 서비스를 강화해야 한다. NPS 리더가 정의하는 이상적인 기업 문화는, 고객 경험의 전 과정에 걸쳐 탁월한 서비스를 제공할 수 있도록, 팀원 개개인이 막중한 책임을 느끼는 문화이다. 이러한 마인드를 갖추기 위해서는 현재 자신에게 부여된 임무를 수행하는 데 그치지 않고, 고객의 입장에 설 줄 알아야 한다. 할리 데이비슨은 정기적으로 경영진이 참여하는 할리 소유자 모임(HOG : Harley Owners Group)에 일선 직원들도 참여하도록 하고 있는데, 경영진과 함께 이들은 모터사이클 시승식도 열고, 전시회를 돕고, 베이컨과 팬케이크를 서빙하며, 고객의 불만 사항과 제안을 경청하고, 집으로 돌아오는 차 안에서는 논의할 주제를 정리하고, 공장으로 복귀한 뒤에는 자신의 경험을 작업 팀과 공유하는 책임을 진다.

 

 다섯째, 성과 지표와 직원 보상을 회사가 지향하는 고객 가치와 연계시켜야 한다. 가장 효과적인 측정 도구는, 생산성이나 효율성에 대한 명확한 책임 소재를 부여하는 데 그치지 않고, 고객 경험에 대한 책임 소재도 분명히 할 수 있어야 하는데, 이를 위한 측정은 적절하게 세분된 소규모 팀을 기준으로 이루어지는 것이 좋다. 홈뱅크는 탁월한 대고객 서비스를 직원 보상의 핵심 기준으로 삼고 있는데, 직원들은 매달 본연의 임무를 넘어 탁월한 서비스를 제공한 직원을 뽑는 온라인 조사에 참여하고, 선정 위원회에서 이를 검토한 후 1등과 2등을 선출하며 이들은 최고 임원진에게 특별한 포상을 받는다.

 

 

                      9.  고객의 목소리에 귀 기울여 추전 고객 커뮤니티를 만들라

 

 회사 입장에서는 고객에게 감동을 줄 수 있는 새로운 방법을 지속적으로 개발해 낼 역량을 내재화하는 것이 중요한데, 그렇게 하기 위해서는 아래와 같은 자세로 고객의 목소리에 귀를 기울여야 한다. 첫째, 고객들과 직접 대화해야 한다. NPS 리더 기업의 고위 경영진은, 고객, 그리고 일선 직원과 직접 대화할 수 있는 채널을 세심한 노력을 기울여 구축해 놓고 있다. 예로 뱅가드 그룹의 CEO인 잭 브래넌은 8,750억 달러 규모의 예탁 자산을 총괄하고, 직속 부하의 보고를 받는 등의 일상적인 업무를 처리하는 것만으로도 쉴 새 없이 바쁘지만, 매달 최소 네 시간은 고객 서비스 센터에 걸려오는 전화를 직접 받고 있다.

 

 둘째, 일선 직원이 고객의 목소리를 경청할 수 있는 체계적인 프로세스를 구축해야 한다. 통계 분석 소프트웨어 시장의 로열티 리더인 SAS 인스티튜트(Institute)는, 전화 상담원들이 고객에게 더 좋은 경험을 제공할 수 있도록, 효과적인 시스템을 개발한 좋은 예를 보여 주고 있다. 275명의 상담원은 소규모 팀으로 운영되는데, 각 소규모 팀별로 ‘고객 투표 위원회’에서 활동할 대표를 한 명씩 선출하고, 이들 대표들은 고객 투표 위원회에 정기적으로 모여서, 자신과 팀원들이 일상적인 전화 응대 업무를 통해 맞닥뜨리는 고객의 문제점과 그 밖의 이슈를 공유하고, 회사의 영업과 마케팅 부서에서도 고객의 불만에 관련된 정보를 듣는다. 그리고 이들은 논의된 다양한 이슈를 카테고리 별로 분류한 뒤, 각 카테고리별로 기술 컨설턴트를 배정하는데, 기술 컨설턴트의 업무는 위원회가 제시하는 해결책이 기술적으로 가능한지, 그리고 더 나은 대안은 없는지를 검토하는 것이다. 그런 다음 고객 투표 위원회는 각 사안별로 가능한 해결책을 원점에서부터 허심탄회하게 논의한다.

 

 셋째, 고객을 혁신의 주체로 삼아야 한다. 이베이의 창시자인 피에르 오미디야르는 이베이에게 성공을 가져다준 것은 시장 선점 효과가 아니라, 신속한 혁신 추진 역량이었다고 강조하고 있다. 오미디야르는 낮 시간에는 게시판을 통해 고객들과 대화하고, 저녁 시간에는 대화 내용을 토대로 현장 업무를 수정하며, 그 다음 날이면 또 고객과의 대화를 통해 수정된 해결책 중에서 어떤 것이 유효한지, 개선의 여지가 있는 부분은 어디인지를 파악하곤 한다. 결국 고객과의 대화를 발 빠르게 혁신으로 연결시킬 수 있었던 이런 역량이, 이베이를 성장시킨 것이라고 할 수 있다.

 

  넷째, 고객들이 서로 기쁨을 나눌 수 있도록 도와야 한다. <뉴요커>지는 구독자 커뮤니티를 더 강화하기 위해, 많은 노력을 기울여 왔다. 예로 연례행사로 자리 잡은 ‘홈커밍(homecoming)’ 행사는 예술인 공연, 시 낭독, 전문가 강의, 패널 토의, 정치 토론회, 저자와의 조찬 등의 다양한 프로그램으로 진행되며, 평균 2만 명 이상이 참여하는 큰 행사이다. 이러한 행사를 통해 저자와 편집자는 구독자와 만나 피드백을 얻고, 구독자의 신상 정보, 우려 사항, 관심 사항 등에 대해 알 수 있는 기회를 갖게 된다.

 

 다섯째, 고객들만의 내부 커뮤니티 그룹을 만들어야 한다. 앞에서 살펴본 것처럼, 인튜이트의 소비자 세금 사업부는 혁신적인 이너서클 프로그램을 통해, 괄목할 만한 역량 강화를 이룬 대표적인 사례라 할 수 있는데, 지금은 다양한 부서에 확대 적용되고 있다.

 

 여섯째, 기존 고객을 내부 커뮤니티로 끌어들여야 한다. 회사 제품이 소매 업체를 통해 판매되기 때문에, 최종 고객을 알 길이 없는 경우에도, 인터넷이라는 강력한 도구를 사용해 고객 커뮤니티를 구성하고 활용할 수 있다. 한편 고객을 기쁘게 하기 위해서는 통찰력과 혁신이 필요한데, 이는 회사 역량의 끊임없는 개발을 의미한다. 이러한 자산을 가장 경제적으로 확보할 수 있는 방법은 고객들의 적극적인 참여를 독려하고 이들의 대화에 귀를 기울이는 것인데, 온라인 도구의 비약적인 발전은 이를 위한 다양한 옵션을 제공하고 있다고 하겠다.

 

 

                                              10. 하나의 목표, 하나의 수치

 

 많은 관리자들이 자신들의 주요 업무인 주주 가치 증대를 위해서는, 고객한테서 더 많은 것을 빼앗아 와야 한다고 생각하곤 하는데, 이에 따라 이들은 기회만 생기면 가격을 인상하고, 비용 절감과 수익률 개선을 위해 서비스와 상품의 질을 낮춘다. 즉 고객들에게 더 많은 가치를 제공하기 위해 혁신에 주력하기보다는, 고객들한테서 가치를 빨아먹을 수 있는 방법에 모든 창의력을 동원하는 것이다.

 

 이런 잘못된 생각에 사로 잡혀 있는 기업들은, 나쁜 이익이라는 소용돌이 -진정한 성장을 애당초 불가능하게 하는- 를 향해 질주하는 것과 다름없다. 이런 상황을 타개하기 위해서는, 황금률을 실천하는 기업들은 보상하고, 실천하지 않는 기업은 처벌하는 신뢰할 수 있는 피드백 프로세스가 필요하다. 한마디로 지금은 NPS를 취합하고 보고하는 것을 심각하게 고려해 봐야 할 때라 할 수 있다.

 

                                 성장 : 고객과의 관계 강화를 위한 하나의 수치

 

 대부분의 기업은 성장을 목표로 삼는다. 하지만 성공적으로 성장을 달성하는 기업은 소수에 불과하다. 이는 성장과 단기 이익이 서로 상충하는 경우가 많기 때문이다. 참고로 엔터프라이즈 렌터카, 아메리칸 익스프레스, 인튜이트 등은 고객에게 NPS 질문을 던지기 때문에, 이들이 감동하는 고객인지, 로열티가 있는 고객인지를 명확히 파악하고 있고, 고객 관계의 질을 측정하기 때문에, 고객과 접촉하는 모든 상황에서 좀 더 개선된 경험을 제공하기 위해 노력한다.

 

 결국, 이들은 높은 NPS가 가져다주는 효과 -고객들은 더 많은 사람들에게 회사를 추천하며, 그 회사 제품과 서비스를 더 많이 구매하고, 시장에서는 긍정적인 입소문이 퍼지게 되며, 이는 인터넷을 통해 순식간에 확산되고, 이에 힘입어 회사는 폭발적인 성장을 구가하게 됨- 를 충분히 누리게 된다.

 

 

                                  인재 : 직원과의 관계 강화를 위한 하나의 수치

 

  NPS를 높이기 위해 노력하는 회사의 직원은 행복한데, 황금률을 기반으로 하는 커뮤니티의 일원인 점을 자랑스럽게 여기기 때문에 더 알찬 업무를 수행하고, 동료들과 돈독한 관계를 나누며, 회사가 성장 일로에 있기 때문에, 승진 기회도 많다. NPS 리더들이 ‘일하기에 가장 좋은 회사’ 리스트에 심심찮게 등장하는 이유도 바로 여기에 있다.

 

 

                              재무적 보상 : 투자자와의 관계 강화를 위한 하나의 수치

 

 높은 NPS와 성공적인 투자 간에는 연관 관계가 있는데, 진정한 성장이 없는 회사의 주가는 맥을 못 추는 반면, 진정한 성장은 주가 상승으로 이어진다. 따라서 성장 동력을 강화하는 최선의 방법은, 더 많은 고객을 추천 고객으로 전환시키고, 비추천 고객 수를 줄이는 것이다.

 

 추천 고객은 회사의 진정한 자산이지만, 비추천 고객은 부채이다. 따라서 기업은 투자자들에게 명확한 고객 대차대조표를 제시할 수 있어야 한다.

 

 참고로 '베인' 커뮤니티 내에서 NPS를 가장 앞서 도입한 곳은 M&A와 관련된 고객사였는데, 잠재 인수 대상 기업의 대고객 관계를 간략히 평가해 보는 것이, 회사를 평가하는 데 매우 유용하다는 점을 일찍이 터득했기 때문이다. 현재 '베인'은 화장품에서 침대 매트리스, 식료품점, 보험, 자판기, 이동통신 사업자에 이르는 매우 다양한 분야에서 잠재 투자 기회 파악을 위해, 이러한 신속한 평가를 적용하고 있다.

 

 

                                 하나의 수치, 수많은 적 / 커뮤니티의 책임

 

 NPS를 이용해 나쁜 이익이 설 자리를 없앤다는 아이디어에 모든 사람들이 쉽게 수긍할 것 같지만, 실제로는 그렇지 않다. 하나의 수치를 기반으로 책임 소재를 부여한다는 점에 대해, 많은 사람이 반기를 들기 때문이다. 또 많은 기업 관리자들은 기존 시스템을 자신에게 유리하게 조작하는 방법을 알고 있고, 더 많은 보너스를 받기 위해 고객의 돈을 어떻게 짜내야 하는지를 잘 알고 있기도 하다. 이를 해소하기 위해서는, NPS를 보상·승진과 연계하기 이전에, 몇 번의 주기를 거쳐 NPS를 측정하고 결과를 공유하는 것이 좋다.

 

 NPS의 발전을 가장 위협하는 적은, NPS에 반기를 드는 이들이 아니라, 이를 도입한 후 자신의 이해관계에 맞추어 이를 조작하는 자들인데, 해결 방법은 무엇일까? 상황에 따라서는 정부의 개입이 불가피한 경우도 있는데, 이럴 때 규제 당국은 일관되고 정확한 NPS 보고 체계를 수립하고 실행하는 데 큰 기여를 할 수 있다. 아울러 NPS의 적을 격파하기 위해 업계 리더들은 ‘회계기준위원회’와 유사한 ‘NPS 관련 표준 위원회’ 설립을 위한 로비 활동을 펼칠 필요도 있는데, 이를 통해 NPS 데이터를 공표하거나 홍보하기 이전에, 데이터의 취합과 보고, 감사의 원칙을 수립해야 한다. 한편 규제 당국이 기업들을 효과적으로 단속하기 위해서는, 엄격한 감독이 커뮤니티에 이롭다고 생각하는 구성원들의 적극적인 도움이 필요한데, NPS 리더들은 내부 고발 체계가 효과가 있다고 입을 모으고 있다.

 

 

                                                                                                                         출처 : (http://blog.empas.com/ybahn99/)